מאת: ד”ר תמוז יצחק

מערכת האיכות החדשה i.s.o.9000 במהדורת 2000 “מעוררת לחיים” אחד מכלי האיכות הותיקים: קבוצת שיפור תהליך או כפי שהוא מופיע בשם מקוצר- קשת (השימוש בשם קשת התחיל בחיל האויר לפני שנים ונמצא כשם נח וקליט).

התועלות המזוהות עם הפעלת הקשתות בארגונים ברורות ,משמעותיות ומוצאות ביטויין בתחומים הבאים:


  1. שיפור תהליכי העבודה המסומנים כ”ליבת העשייה” בארגון.
  2. טיפוח גאוה יחידתית תוך אימוץ התפיסה של האמונה ביכולת לשנות דימוי ותדמית.
  3. הגדרת סטנדרטים של רמת שירות מול קהל הלקוחות החיצוניים והפנימיים של הארגון.
  4. קבוצות השיפור היוו פלטפורמה ארגונית להקמת מערכת איכות פורמאלית.

מאמר זה בא לסכם ניסיון של מספר שנות עבודה עם מאות צוותי שיפור ככלי להטמעה טוטלית

של איכות באירגון.

קבוצות שיפור תהליך – מנוף להחדרת האיכות לארגון

השימוש בקשת מבטיח כי הכשרונות והידע מתועלים לשיפור התהליכים.

מול ההנהלה עומד אתגר ליצור קשתות המחויבות טוטלית לשיפור איכות התהליכים, להגדיר חזון, לקבוע יעדים, סמכויות ותמיכה מרבית.

משימת הקשת הנה ביצוע של אסטרטגית השיפור המתמיד באמצעות “מעלה השיפור”.

לחברים בקשת המשימה מאתגרת ובת משמעות, שהרי כל שיפור ע”י הקשת תגרום לשיפור מוסף באיכות ובפריון.

יעדי הקשת עפ”י הגדרת ההנהלה

ההנהלה הבכירה דרך ועדת ההיגוי לאיכות של האירגון תקבע את יעדי השיפור עליהם מופקדת הקשת. היעדים הנקבעים ע”י ועדת ההיגוי, יהיו מאתגרים אך ברי השגה.

ישנם מקרים בהם יעדי השיפור מוגדרים ע” הקשת אך כמובן יש צורך באישור פורמלי כתוב של ההנהלה לכניסת הקשת לפעילות.

ככלל על ההנהלה להוציא מסמך מנדט למנחה הצוות בו כתוב הנושא המטופל, מרחב התהליך, יעדי השיפור התשומות שיש ברשות הקת להשקיע וכן את הגבולות שבהם צריכה הקשת לקבל אישור מהרמה הממונה.

ככלל יש לאפשר לקשת מירב האוטונומיה בקבלת החלטות ולצמצם את הצורך באישורים של ההנהלה.

ההנהלה תחילה

מוצע להנהלה הבכירה ולועדת ההיגוי לאיכות בארגון לעבוד במתכונת של קשת לפחות מול נושא שיפור אחד.

הפעלת קשת ברבדי הניהול הבכיר מבטיחה לימוד יעיל על מחזור החיים של הקשת, והשימוש בכלים הכמותיים.

ע”י הפעלת קשת תבין ההנהלה את העוצמה והיכולות של עבודה בקבוצה ואת המשקל הרב של מרכיב שיתוף הפעולה הנדרש להצלחת T.Q.M Total Quality Management =בארגון.

מומלץ כי רק לאחר סיום בהצלחה של קשת המנהלים יתחילו ההכשרות של שכבות ארגוניות אחרות.

החברות בקשתות

ככלל הקשת יכולה להוצר בכל שכבה בארגון. ישנם אירגונים הבונים את הקשת בצמוד למבנה הארגוני הקיים וישנם כאלו הממקדים את הקשתות מול תהליכים – הקשתות הנבנות מול תהליכים בדרך כלל חוצות ארגון לכל שכבותיו, ואילו הקשתות המתמקדות בתווך ארגוני מוגדר אחראיות לשיפור התהליכים בתוך בועה ארגונית מסוימת. יש לשאוף שמנחה הקשת יהיה זה המופקד על התהליך בשגרת פעילותו היום יומית את חברי הקשת כדאי לצוות מאוכלוסיה של לקוחות וספקים לתהליך.

ההשתתפות בקשת בד”כ בהתנדבות.

להלן תכונות הנדרשות מהחברים בקשת כפי שנוסחו ע”י דר’ הרינגטון :

  • קיים בהם הרצון להבין את הנעשה ואת הפעילות סביבם על מנת שיוכלו להיות לעזר  לאחרים בארגון.
  • ברצונם לדעת את ההיקף הצפוי לכל הארגון בתחום האיכות ולא רק את המטלות והנגזרות שלהם לאיכות.
  • רוצים לקחת חלק בקביעת היעדים, מטרות לקבוצה, ובפיתוח תוכנית כוללנית לאיכות להשגת מטרות אלו.
  • יש בהם הערכה לאחרים והם סומכים על חברי הקבוצה.
  • ברי יכולת לשתף אחרים באורות הזרקורים מתוך הבנה כי חבר אחד אינו יכול לקחת קרדיט לרעיון קבוצתי.

ישנם ארגונים המתנים חברות של עובדים בקשתות כחלק מתנאי העסקתם וזאת מתוך ההנחה כי לכל עובד יש תרומה לשיפור התהליכים ולפיכך אין סיבה לפתור עובד מהעיסוק בקשתות וממעגלי השיפור.

מנחה הקשת

מנחה הקשת הוא הקטליזטור והמכוון את הצוות. את המנחים יש לבדוק בקפידה כיוון שהם מהווים את המפתח להצלחת הקשת.

המנחה הוא המודל לחיקוי ולפיכך נדרש ממנו להאמין ו”לחיות” T.Q.M.

יש לבחור כמנחים אנשים בעלי רגישות גבוהה לאחרים, במהלך הנחיית הקבוצה הם חייבים ליצור אמון ותחושת ביטחון.

על המנחה לפתח יכולות הקשבה אפקטיבית. וכמו כן עליהם להיות בקיאים בכלים הכמותיים.

מאפייני הצוות הטוב

“Roth & Buchole” בפרסומם “מיסוד צוות בר הישגים גבוהים” מצאו שמונה תכונות בסיסיות המאפיינות צוות מוצלח והן:

  • מנהיגות משתפת
  • התחלקות באחריות
  • חלוקה בחזון
  • תקשורת מצויינת
  • מיקוד לעתיד
  • מיקוד למטרות
  • כשרונות ויצירתיות
  • מהירות תגובה לתנאים משתנים

בחירת הנושא לשיפור

בחירת הנושא לשיפור ובמיוחד הנושאים הראשונים על בסיסם ממוסדות הקשתות שיכות למרחב ההחלטה של ועדת ההיגוי לאיכות.

כאב טיפוס בשלב התנעת ה T.Q.M בארגון מומלץ לבחור בפרוייקט שיש בו המאפיינים הבאים:

  • נושא פשוט בר סיכויי הצלחה גבוהים לשיפור.
  • נושא פנימי בארגון שניתן להשפיע על יישומו.
  • נושא שניתן לסיימו ולהמליץ על שיפורים תוך 4 חודשים.
  • נושא שהשיפור בו נראה בכל הארגון.

בשלב מאוחר יותר לכשהוכחה יכולת הצוות והמתודולוגיה של העבודה בקבוצה הפכה לשגרתית וממוסדת, ניתן לבחור נושאים שיענו על המאפיינים הללו :

  • התהליך או הפרוייקט מקושרים לנושא מרכזי בארגון.
  • התהליך שנבחר לשיפור בעל השפעה ישירה על לקוחות החברה.
  • הצלחת שיפור התהליך יעורר הדים ברחבי הארגון.
  • התהליך שעל בסיסו הוקמה הקשת לא טופל לאחרונה.
  • התהליך ניתן להגדרה ברורה.

מפגשי הקשת

הקשת נפגשת מידי שבוע למשך שעתיים. מומלץ שמפגשי הצוות יערכו במועד קבוע.

הקשת עובדת במתכונות פורמליות המתועדות בפרוטוקולים, על מנחה הצוות האחריות לסיכום הפרוטוקול ולחלק זאת לפני המפגש השבועי.

מטלות על חברי הצוות יש לתת משך זמן מספיק מראש, על מנת שיעמדו בהן בכבוד.

הניסיון בעבודת הקשתות מלמד כי כדאי לעבוד בפורמטים קבועים לסיכומי המפגש שכן מעבר להנחיות אופרטיביות סיכומים אלה משמשים לתיעוד הפעולות שננקטו, נסויים שתוכננו ובוצעו ותוצאות שהושגו.

מן המנחה נדרשת הקפדה והתעקשות על נוכחות מלאה של החברים בכל מפגש ומעקב שיטתי אחר התקדמות באבני הדרך ליעדי השיפור.

לא ניתן להניח כמובן מאליו כי הקשת תעבוד ביחד בצורה אפקטיבית רק משום שהיא קובצה לקשת.

צריך לטפח כל העת את הדינאמיקה של הקבוצה ולא לקחת אותה כמובן מאליו.

את מפגש הצוות יש לסיים בתהליך הערכת היעילות של הישיבה השבועית. מטרת המפגש השבועי הוא להוציא תפוקות ואסור שייתפס כמפגש חברתי.

בהמשך תוצגנה שיטות הערכה עצמית של הקשת למדידת יעילותה ומדידת עוצמות הסינרגיזם שפיתחה.

הסיבות לכישלון של קשתות

הקשת יכולה להיכשל בגין מכלול גדול של סיבות.

מודעות והכרת גורמים אלה עשויים למנוע נפילה במלכודות ולהקטין את גורמי הסיכון המופעלים על הקשת.

אפרוש מספר הסיבות שבגללן נוצרים כשלים בקשתות.

א.   חוסר במיומנות להפעלת הכלים הכמותיים – הפתרון הוא תרגול הכלים ולימודם בכל מפגש צוות, או הסתייעות ביועץ חיצוני לקשת שיעביר באופן מרוכז את התפיסה הכמותית והסטטיסטית שלה נזקקת הקשת בהפעלתה השוטפת.

ב.   תקשורת גרועה בין חברי הקשת – הפתרון הנו דו שלבי, בשלב הקמת הקשת יש לוודא כי האנשים המצוותים לקשת ניחנים ביכולת האישית לעבוד בקבוצה, לוודא כי הם פנויים פיזית ומנטלית לפעילות בקשת . אם מתגלה מאוחר יותר כי לקשת “הסתנן” “עושה צרות” או שאין יכולת הידברות בקבוצה על המנחה לעסוק בנטרול ההשפעות השליליות. ואם למרות כל הניסיונות לאחר חודש פעילות לא מתגבשת הרמוניה ויכולות הידברות סבירות יש לפרק הצוות ולבנותו שנית בתמהיל אנושי אחר.

ג.   קושי של הקשת להציג התקדמות בנושא שלשמו היא הוקמה – יש לאמץ שיטת מעקב שיש בה יעדים, מדדים, אבני דרך, לוחות זמנים, גבולות סמכות ואחריות מול תכנית מובנה וברורה נוח יותר להציג התקדמות. אם בתכנים יש עצירה כדאי לפעמים לצאת מתוך גישת כאוס לבחינה מחודשת של השיטות והתהליכים.

ד.   נפילת מוטיבציה בקשת – ישנם מקרים בהם דועכת המוטיבציה בקבוצה בשל סיבות שונות, הפתרון לטיפול בחולשה זו צריכה להינתן מההנהלה בדרגים הגבוהים.

ה.   הגעה למבוי סתום – צוותים מתמוטטים כאשר אינם עוקבים בצורה סדירה סביב “מעלה השיפור”. מעלה השיפור הנו רצף פעילות כרונולוגי המציע את הפעילות הנדרשת ע”י הצוות, ככל שישנה התקדמות על ציר הזמן. כל דילוג על אחת מאבני הדרך במעלה השיפור עשויה להביא את הצוות למצב בו יידרשו לבחינה שלא בצעו בשלב מוקדם יותר.

ו.    תמיכת הנהלה – קשתות אינן ממצות את המיטב ולעתים מפסיקות פעילות בגין אי תמיכת הנהלה. ביטויים לתמיכת הנהלה יכולים להיות הקצאת משאבים, מתן קשב וזמן מנהלים. מרכיב מחויבות ההנהלה ומעורבותה הוא הגורם הדומיננטי ביותר להצלחת הקשת.

אסור לקשת להתחיל פעילות עד אשר לא מובטחת מחויבות הנהלה, מעורבותה ותמיכתה.

תפקידי ההנהלה התמיכה בקשתות ובתחזוקן

עקרון התמיכה לשיפור האיכות מחייב ההנהלה לעסוק בנושאים הבאים:

  • למסד תהליך לזיהוי ובחירת נושאים לשיפור.
  • ובקר ולנטר את עבודתם של צוותי האיכות.
  • לפתח תהליך לזיהוי חברים מתאימים לקשת.
  • לוודא שלקשתות ניתן מספיק זמן ומשאבים לביצוע עבודתם.
  • לוודא שהקשת קיבלה את ההדרכה הנדרשת.
  • להציג באופן אישי את התמיכה במאמצי הקשת.
  • להעריך ולתגמל על הישגים.

מדידת הקשתות והדרכים להערכתן

התחום שנמצא במקרים רבים מוזנח ביחס לרמת חשיבותו הוא המדידה של השגי הקשת אחר הקמתה והפעלתה השוטפת.

הסיבה העיקרית שבעטיה אנו מבצעים תהליך של הערכה ומדידת ביצועי הקשת הנה לספק היזון חוזר ונקיטת צעדים מתקנים לשפר את ביצועיה.

ישנה עדיפות למצב בו חברי הקשת יעריכו את עצמם, כך יטפלו בטעון שיפור במהירות ובאווירה נינוחה.

את המדידה והערכה של הקשת ניתן להתחיל מיד עם הגדרת יעדי הקשת ומשימותיה.

הסיבה השניה למדידת הקשת היא לספק להנהלה מידע בתחום עלות/תועלת של הקמת הקשת.

האפקטיביות של מפגשי הצוות

את מפגש הקשת ניתן לחלק לשני כיווני פעילות מרכזיים.

כוון אחד הוא הכיוון המקצועי בו דואג מנחה הקשת לנווט את המפגש אל מול היעדים אותם הציב לפניו ולשם כך הוא מפעיל את הכלים והטכניקות הכמותיות.

הכוון השני הוא השמירה על הדינאמיקה של הצוות והפקת המיטב מכל החברים בו.

לשם בחינת האקטיביות של המפגש ימולא שאלון זה ע”י כל חברי הצוות.

שאלון לבדיקת האקטיביות של המפגש

 

הנושא לבדיקה כן לא
המפגש התקיים במועד או נדחה?
האם יצא סיכום כתוב של המפגש?
האם חולקו מטלות, מועדי ביצוע ואחראים?
האם חולקו המשימות באופן שוויוני בין חברי הצוות?
האם ההשתתפות של חברי הקשת הייתה שווה ומאוזנת?
האם הוצגו דיווחי הישגים?
האם עודכן התכנון לשיפור ביחס להתקדמות שהושגה?
האם התנהג המנחה באמות מידה של מנהיגות משתפת?
האם המנחה הוא סובלן לדעות שלא תאמו את דעותיו?
האם המפגש החל והסתיים במועד ע”פ התכנון?
האם קיימת תחושה של אחריות להצלחת הצוות?
האם נפתרים קונפליקטים ואי הבנות בהצלחה?
לכשנתקלנו במחסום האם הסרנו אותו?
האם מובאים לכדי שימוש הכלים הכמותיים?
האם בתחילת המפגש הוצג סיכום המפגש הקודם?
האם סוכמו המטלות למפגש הבא?
האם מקום המפגש מתאים והאם תואם מראש?
האם הציוד והאמצעים שעמדו לרשות הקשת מספיקים?
האם נבדקה רשימת הנוכחות?
האם נוצלו עזרי ההמחשה כיאות?
האם הייתה למפגש מטרה ברורה?
האם התבצע תהליך של הערכת המשתתפים על איכות המפגש?
האם הצוות התקדם במשימה?

 

שיטת הניקוד

יש למלא את השאלון ע”י כל המשתתפים בכל מפגש.

יש לעבד את השאלונים ולמנות את מספר הנושאים עליהם התקבלה התשובה – כן.

במצב בו הגיעה הקבוצה ל – 18 נושאים עליהם התקבלו תשובות כן ניתן להקטין את תדיקות השימוש בשאלון לאחת מידי חודש.

ביבליוגרפיה

  1. Buchholz, Steven and Roth, “Creating the Highperformance Team”.
  1. Deming, W. Edwards “Some Attrbutes of a Leader” 1989.
  1. Scholted, Peter R. “The Team Hanbook” 1988.
  1. Ketter, P. John “The Leadership Factor” 1988.

השאר תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *