מרכיב ההדרכה בתכנית ה- TQM

ההדרכה ותכנית ההטמעה של תרבות האיכות בארגון מהווה אחד המרכיבים הראשיים להצלחה, ברם במקרים לא מעטים אני מוצאים כי פעילות זו אינה מבוצעת במיטבה.

דרך מודול ההדרכה מביעה ההנהלה את מחויבותה ואת תפיסתה הכוללת בפילוסופיה של ה- TQM.

במרכיבי התכנית אני מוצאים את החזון של הארגון לאיכות, יעדים, מדיניות, מבנה ארגוני, אסטרטגיה, משאבים מוקצים, מיפוי תחומי אחריות.

בתכנית נמצא גם עיתויים, אבני דרך ותכני הדרכה לרמות השונות בארגון.

שלב פיתוח ההדרכה

השלב המקדים להדרכה הפעילה היא שלב המחשב והפיתוח.

בשלב זה יש לתת מענה על שאלות כגון אלו:

  • מי הוא רכז ה- TQM ולמי עליו לדווח?
  • האם יבנו קבוצות שיפור התהליך (ק.ש.ת) על בסיס המבנה הארגוני או על בסיס תהליכים או שילוב בינהם?
  • האם ההשתתפות ב”ק.ש.תות” וולנטרי או זו השתתפות חובה?
  • מהם היקפי ההדרכה הנדרשת?
  • מי יעביר את ההדרכה?
  • האם המדריכים יעסקו בזאת במשרה מלאה?
  • כמה מדריכים נחוצים?
  • מיקום ההדרכה? (יש להעדיף ניתוק החניכים ממקום העבודה בשלב ההדרכה).
  • מה יושקע בתחום של תגמול והערכה על הישגים?
  • מה המשמעות של שינוי בנהלים קיימים?

הנסיון מלמד כי את ההדרכה לאיכות יש לשלב עם ההטמעה.

בעת תכנון התהליך של הכניסה לתרבות איכות יש להתחשב בעוצמות הארגון וחולשותיו, במגמה לייצב את האיכות על העוצמות של הארגון מחד ולהתגבר על הצדדים החלשים בו מאידך.

חיוני לשלב באופן אקטיבי את ההנהלה ברמות השונות לאורך כל התהליך.

הצעדים הננקטים בארגון בשנה ראשונה ל- TQM בתחום מחויבות ההנהלה

צעד ראשון:

למד את ההנהלה הבכירה את עקרונות ה- TQM:

  • עקרונות ה-  TQM
  • יישום בתוך הארגון
  • גישת הצוות לשיפור התהליך
  • החיוניות במחויבות ההנהלה ומעורבותה

צעד שני:

צור חזון ופילוסופיה:

  • נסח חזון ופילוסופיה לכוון ולמקד את מאמצי האיכות של הארגון.
  • הפץ מסמך מדיניות על עקרונות האיכות בארגון.

צעד שלישי:

מנה ועדת היגוי לאיכות:

  • יש לכלול מנהלים מההנהלה במטה ומהנהלת בקו.
  • יושב ראש ועדת ההיגוי הוא המנכ”ל או מישהו שיפעל בשמו.

צעד רביעי:

פתח אסטרטגיה של TQM:

  • קבע את הגישה למיסוד ה- TQM בארגון.
  • מסד ועדות היגוי מקומיות לאתרים השונים.
  • שלב את פעילות ה- TQM לתוך תהליכי הניהול בארגון.
  • קבע יעדים לשיפור בכל היחידות הארגוניות.
  • השתמש בגישת הניהול הנקוטה בארגון ומתאימה להטמעת ה- TQM.

צעד חמישי:

בחר אתר מתאים בארגון להתנעת התהליך:

  •  קבע את רמת מוכנות הארגון לתהליך.
  • החלט על דרך ההטמעה (לדוגמא: תהליכים חוצי ארגון, או במספר אתרים נקודתי).

צעד שישי:

בצע סקר הדרכה:

  • אבחן מה ההדרכה הנחוצה להנהלה הבכירה, דרג הניהול האחר, ושאר עובדי הארגון.
  • אתר אילו מיומנויות חסרות ופתח קורסים והשתלמויות בהתאמה (מודעות, פתרון בעיות, דינאמיקה קבוצתית, סטטיסטיקה ואחרים).

צעד שביעי:

קבע תשומות להטמעת ה- TQM:

  • קבע מסגרות זמן ותקציבים לביצוע ההדרכה.
  • קבע מקורות תקציביים.
  • בחן באם ההדרכה על בסיס מדריכים פנימיים או שיש לרכוש הדרכה חיצונית.

צעד שמיני:

איכות מדריכים:

  • זהה מומחה שישמש כיועץ לתהליך.
  • מצא ספקים להדרכה.
  • פתח ובצע הדרכה.

צעד תשיעי:

זהה מדדים וסטנדרטים:

  • צור מדדי יצור, שרות, שביעות רצון לקוחות ועוד.
  • כוונן את המדדים הקיימים ומצא כלי מדידה לבחון באם סופקה שביעות רצון הלקוח.

צעד עשירי:

מסד את ה- TQM:

  • מסד את הגישה דרך מעורבות, תגמול והערכת עובדים.
  • מסד האסטרטגיה, קבע יעדים ומדדים לשיפור האיכות.
  • מסד חקר תהליכים ושיטות לפתרון בעיות.

צעד אחת עשרה:

ניטור והערכת תוצאות:

  • בצע ניטור על התקדמות הצוותים.
  • עקוב אחר השיפור באיכות מול היעדים.

צעד שתיים עשרה:

פרסם ותן הכרה:

  • פרסם את ההצלחות.
  • זהה ותגמל שיפורים באיכות.
  • הרחב מעגל השיפורים למרכיבים נוספים בארגון.
  • כוונן את תהליך ה- TQM.

צעד שלוש עשרה:

השתמש בהיזון חוזר לתקן ולשפר את התהליך.

צעד ארבע עשרה:

השיפור המתמיד:

  • אתר תהליכים נוספים וחדשים לשיפור.
  • הכנס למעגלי שיפור נוספים.

תכנית ההדרכה צריכה להתפרסם על שני תחומי זמן:

בראיה לטווח קצר (שנה – שנתיים) עם בסיס העבודה באב טיפוס.

יש לתכנן גם תכניות לטווח הארוך (10-5 שנים) שהיא תכנית מושלמת להטמעת TQM בארגון.

מן הראוי להזכיר כי ניתן להאציל את הטיפול במרכיב התוכני של ה- TQM לגורם מסוים בארגון אך האחריות הכוללת לתכנים ולהטמעה צריכה להיות מנוהלת ע”י ההנהלה הבכירה.

פריסת תכנית להדרכה והטמעת TQM  בארגון על ציר זמן:

להלן המרכיבים שמומלץ לכלול על ידי ארגון הלוקח על עצמו מחויבות לאיכות.

תכנית ה- TQM חייבת להיות מותאמת ותפורה על פי מידה לארגון.

באב-טיפוס יש לכלול את כל האלמנטים שימצאו בתכנית המורחבת בקנה מידה מוקטן.

א.   חזון: הנהלת הארגון מחויבת לסמן את יעדי האיכות של הארגון בכדי ליצור שפה משותפת כוללת ולסמן את הדרך בה ילך הארגון.

ב.   קביעת עקרונות פעולה: על תשתית עקרונות הפעולה מושתתת תרבות הארגון. העקרונות המרכזיים: טיפול בשביעות רצון הלקוחות ויצירת תנופה של שיפור מתמיד, האצלת נושא האחריות לאיכות לכל רבדי הארגון ואנשיו.

ג.   יעדי איכות: היעדים הנקבעים על ידי הנהלת הארגון מקוים מדריך וכיוון ממנו נגזרים דרכי פעולה והתנהגויות. היעדים חייבים להיות ממשיים, המאמץ והדמיון להשגתם צריך להיות גבוה. חיוני כי העמידה ביעדים תוביל לאווירה של שיתוף פעולה ולא תחרותיות הרסנית בארגון. היעדים לארגון נקבעים על ידי ההנהלה בלבד.

ד.    מדיניות: המדיניות הכתובה מהווה את המדריך האופרטיבי לפעילות הארגון. מסמך המדיניות צריך להוות גישור של כללי המדיניות טרום – TQM והשינויים המתבקשים מהכנסת התרבות הכוללת לאיכות.

ה.  האסטרטגיה: האסטרטגיה מתייחסת להקצאת משאבים והשיטה לתמיכה ב- TQM. בשלב זה צריך להצביע על מקורות המימון של התוכנית: רכזים, מדריכים, סטטיסטיקאים, מיקום ההדרכה וההוצאות השוטפות לקיומה.

ו.    הקצאת משאבים: בתוכנית יש לציין איך ימומשו המאמצים ומהיכן יוקצה הזמן הדרוש בשלב זה מתחרה תכנית ה- TQM על משאבים אחרים בארגון שבעבר היום מוקצים למטרות אחרות.

בשלב זה מן הראוי להחדיר ולחזק בארגון את התחושה כי ה- TQM הופך להיות דרך חיים בארגון ודרך ניהול חדשה.

יש לשכנע כי ה- TQM אינו מתחרה במשימות אחרות כיוון שהוא חלק אינטגרלי של הארגון העתידי שלב זה הוא “המבחן” האמיתי הראשון של ההנהלה למחויבותה בתהליך.

פרק ההדרכה צריך שיוחל על כל אנשי הארגון.

בהמשך יפורט מינון ההדרכה ותכולתה לקבוצות השונות בארגון:

  1. ההדרכה להנהלה הבכירה: הדרכה זו הינה הארוע המרכזי בתכנית וקודמת לכל פעילות אחרת. בתם ההדרכה של שכבת ההנהלה הבכירה מומלץ להנהלה לעבוד במתודולוגיה של צוות שיפור תהליך. אקט כזה  של ההנהלה יורד כלפי מטה ומקרין רצינות בארגון. תכולת ההדרכה הינה: הפילוסופיה, מרחב האחריות, אסטרטגית ההטמעה, מחזור השיפור המתמיד וכלים סטטיסטיים, משך ההדרכה 5 ימים על ידי גורם חיצוני.
  2. הכשרת מנחי קבוצות שיפור: הכשרה של שלושה עד ארבעה ימים.
  3. הכשרת אנשי צוותי השיפור: הכשרה בת יומיים.
  4. מודעות של כל אנשי הארגון: חצי יום עיון.

תכולת ההשתלמות הבסיסית:

מודול 1: העידן הכלכלי החדש, הגדרות איכות והניהול הכולל לאיכות, היכרות עם הוגי הרעיונות של האיכות, סגנונות ניהול בעידן ה- TQM.

מודול 2: הטמעת ה- TQM, אימוץ הפילוסופיה החדשה, תפקיד ההנהלה ב- TQM, צוותי שיפור תהליך מאמצי ההנהלה במאמץ האיכות.

מודול 3: עקרונות השונות, דוגמאות לשונות, מאפייני תהליך.

מודול 4: אסטרטגיית השיפור: בחירת תהליך לשיפור ולמנות צוות שיעסוק בכך. פעילות הצוות על פי רצף תהליך של מעגל השיפור.

מודול 5: הכלים הסטטיסטיים, תרשימי זרימה, תרשימי בקרה, תרשימי סיבה-תוצאה, פארטו, קורלציות, גליונות תיווי ואיסוף נתונים, תרשימי ריצה היסטוגרומות, התפלגויות.

מודול 6: תרגיל עבודה בצוות על בסיס הכלים שנלמדו.

ההדרכה להנהלת הביניים:

ההדרכה להנהלת הביניים היא תמונת ראי להדרכה של ההנהלה הבכירה.

תכולת הקורס זהה לזו של ההנהלה הבכירה. מן הראוי להדגיש את חיוניות התפקיד של הנהלת הביניים בהחדרת תרבות איכות בארגון.

ההדרכה לצוותי שיפור תהליכים:

יש להדריך את צוותי השיפור איך לשפר את התהליכים עליהם הם אמונים.

ההדרכה לקבוצה זו צריכה להיות פרקטית וצמודה לעולם התוכן של עיסוקים והתהליכים.

אנשי הצוות צריכים להבין את תפקידים בצוות, את רצף הפעילות לאורך מעגל השיפור, עליהם לזהות ולהפעיל את הכלים המתאימים. משך ההשתלמות הזו 40-32 שעות.

הניסיון מלמד כי כדאי לחלק את ההדרכה לשתי מודולות. המודול הראשון הוא בן 16 שעות לימוד ואחרי חודש של עבודת צוות, להשלים עוד 3-2 ימי לימוד.

פיצול זה של ההדרכה מאפשר הבנה והטמעה מדורגת של המתודה.

כעיקרון לימוד תוך עשיה O.J.T, עדיף על רצף תיאורטי. ישנה עדיפות כי המדריכים יהיו משכבת ההנהלה הבכירה שכן בכך הם מקרינים מחויבות ומעורבות בתהליך וכן גם הם משפרים מיומנות בעבודה מול תהליכים.

חיוני שחברי הצוות יסיימו את הכשרתם שהם נלהבים מה- TQM ובתחושת ביטחון שיש ביכולתם לבצע שינויים והשינויים מתקבלים על ידי ההנהלה.

הדרכה כללית – אוריינטציה:

יש לתכנן הדרכה כללית לכל אנשי הארגון מכיוון שהכניסה ל-TQM נעשית במדורג ולא כולם נחשפים בו זמנית לשינוי.

הדרכה זו נועדה לידע את כל רבדי הארגון באשר לכוונים והמשימות שלוקח הארגון על עצמו.

הדרכה זו צריכה להינתן על ידי ההנהלה.

מדידה ומדדים:

הצלחת התכנית תימדד ברמת האפקטיביות שלה, זו הסיבה שיש לפתח מדדים שבאמצעותם יקבע מה היתה נקודם ההתחלה (BASELINE) ואת ההתקדמות בתחום השיפור על ציר הזמן. העובדים צריכים להיות מעורבים בקביעת המדדים.

יש להעדיף מדדים קבוצתיים מאשר מדדים אישיים, המדדים צריכים להביא לביטוי את מרכיבי העלות, הזמן והאיכות.

תגמול הערכה ופרסום:

יש לכלול בתכנית מרכיב תגמול לצוותים המצטיינים. השאיפה הינה לתגמל ולפרסם הישגי צוות ברם יש לתת ביטוי גם להישגים של בודדים בארגון על תרומתם לאיכות.

התגמול אינו חייב להיות בעל ערך כספי גבוה במיוחד, הוא צריך להיות הוגן, הולם ולהינתן בסמוך לפרסום ההישגים.

לעיתים מספיקה גם הכרת תודה של ההנהלה על ההישג.

הקריטריונים להערכת האב-טיפוס:

הכניסה לתהליך ה- TQM בארגון מבוצעת באופן מדורג.

בתחילה מבצעים אב-טיפוס.

מערכת הקריטריונים לשיפוט האב-טיפוס צריכה להיקבע טרם הפעלתו.

קריטריונים מומלצים לבחינת האב-טיפוס הינם:

  1. שינוי בגישת הארגון לתרבות האיכות.
  2. מספר תהליכים משופרים.
  3. שיפורים בבטיחות ובגיהות.
  4. הישגים בתחום עלות האיכות.
  5. מספר הצעות לייעול ושיפור.
  6. חסרונות תפעוליים מושגים.
  7. שיפור ברמת שביעות רצון הלקוחות.

מדידה ראשונית של מצב קיים צריכה להתבצע לפני הפעלת האב טיפוס בכדי להבטיח השוואה אובייקטיבית למצב המשופר.

תוצאות הערכה זו תקבע את רמת ההצלחה של האב – טיפוס. הלקח הנלמד צריך להיות מיושם אחר כך בהטמעת ה- TQM ובהכללתו בארגון.

אותם הנושאים שצריך לשנות טרם הרחבת ה- TQM לכל הארגון צריכים להיות מתועדים.

הרעיון המרכזי שעומר מאחורי האב – טיפוס הינו ללמוד איך ניתן ליישם TQM בארגון בקנה מידה מוקטן לפני שמיושם בארגון כולו.

שאלון למובילי האיכות:

לסיכום נושא ההדרכה מוצגת כאן רשימת תיוג למנהלי הארגון ברמות השונות.

רשימה זו מורכבת מסדרה של שאלות שעליהן יש לתת תשובה בשתי זוויות ראיה.

הראשונה – איך מבין המנהל עצמו את הנושא הנבדק.

השנייה – איך נראה הארגון דרך הנושאים הנבחנים.

  1. חזון, יעדים ומטרות:

א.      מהם יעדי האישיים וחזון האיכות שלי?

ב.      מהם יעדי הארגון וחזון האיכות של הארגון?

  1. לקוחותיי:

א.      מי הם לקוחותיי האישיים הפנימיים והחיצוניים?

ב.      מי הם לקוחותיי האולטימטיביים?

  1. לקוחות הארגון:

א.      מי הם לקוחותיו של הארגון?

ב.      מי הם לקוחותיו האולטימטיביים של הארגון?

  1. צורכי הלקוח:

א.      מהם צורכי לקוחותיי ורצונותיהם?

ב.      מהם הצרכים לטווחי הזמן הקצר הבינוני והארוך?

ג.       איך אני יודע ומה השיטה לאיתור צרכיהם?

  1. השירותים או המוצרים של הארגון שלי:

א.      מהם שירותי או מוצרי הארגון שלי?

ב.      מהם מקדמי האיכות של כל אחד מהשירותים או המוצרים שלי?

ג.       איך הם משולבים?

ד.      איך אני יודע זאת?

  1. משאבים:

א.      מהם המשאבים עליהם אני מופקד?

ב.      מהם משאבי הארגון שלי?

  1. התמרת תשומות לתפוקות:

א.      מהם התהליכים בהם אני מתמיר תשומות לתפוקות? (מוצרים ושירותים)

  1. מרכיבי האיכות בתהליכים:

א.      מהם מרכיבי האיכות המשפיעים על מוצריי או שירותיי בעת ביצוע התהליכים?

ב.      מה הם מרכיבי האיכות בתהליכים בארגון?

ג.       איך הם משולבים בינהם?

ד.      איך אני יודע על כך?

  1. בקרת מרכיבי איכות:

א.      אילו ממרכיבי האיכות שלי מבוקרים?

ב.      אילו ממרכיבי האיכות של הארגון שלי מבוקרים?

ג.       איך הם יכולים להיות מבוקרים?

ד.      איך אוכל לשפר את איכות התהליכים שלי?

ה.      איך אוכל לשפר את איכות התהליכים בארגון שלי?

ו.        איך ניתן לשפר את המשאבים העומדים לרשותי במגמת שיפור האיכות?

10. בחינת תרבות האיכות:

א.      האם ישנו שינוי באווירה ובתרבות האיכות?

ב.      האם אני שותף לשיפור התהליכים עליהם אני מופקד?

11. תכנון איכות עתידי:

א.      מהו חזוני לאיכות בעתיד?

 

מאת: ד”ר תמוז יצחק

השאר תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *