מחויבות ההנהלה – המפתח להצלחה

הלקח המרכזי שהצטבר מנסיון רב שנתי בהטמעת מערכות איכות בארגונים הינו מחיבות ההנהלה כמפתח להצלחת התהליך.

טעות רווחת בקרב הנהלות ארגונים הינה האמונה ש”חובתנו כמנהלים להצלחת תרבות של איכות, מסתיימת בהסכמה להכנס לתהליך”.

המציאות מציגה תמונת מצב שאמירת ה”כן” ל- TQM  זאת רק פסיעה ראשונה של מחויבות הנהלה. כלומר מחויבות הנהלה בלבד אינה מהווה פוליסת ביטוח להצלחת התהליך, אבל היא מגדילה את הסיכויים להצלחה ביישום התרבות לאיכות בארגון.

מה היא ההנהלה?

אלה התופסים את משרות הניהול בארגון.

ובהגדרה מורחבת – כל אחד בארגון למעט אלו המוגדרים בברור כלא הנהלה.

מהי מחויבות ההנהלה?

מחויבות יכולה למצוא את בטוייה בתצורות שונות. המחויבות יכולה להמדד בזמן מושקע, וכסף.

ביטוי מובהק למחויבות הנהלה היא העלאת נושא שיפור האיכות בכל מפגש הנהלה.

בחינת לוח הזמנים של ההנהלה מהווה אף היא אמד טוב למחויבות ההנהלה לאיכות.

בהנהלות המחויבות ל- TQM  גורם האיכות קודם לפרמטר של עלות, עמידה בזמנים ותפוקות.

ההנהלה מחויבת להאמין באופן טוטלי שהארגון יכול וחייב להשתפר.

גישה זו משדרת לכלל העובדים בארגון מחויבות לשלמות המוצרים והשירותים.

המחויבות לספק את צרכי הלקוחות, הן החיצוניים והן הפנימיים גם היא “נושא לטיפול” בקדימות גבוהה.

ההנהלה הבכירה מחויבת לשמור אישית על מגע צמוד עם הלקוחות ולהכיר את צרכיהם ואת ציפיותיהם.

ההנהלה מחויבת לאתר מיומנויות ופרספקטיביות חדשות.

השימוש בשיטות כמותיות חייב להיות טבע שני להנהלה, כמו לשאר הרבדים בארגון.

ההנהלה צריכה ליישם כלים סטטיסטיים ולהכיר את הטכניקות של השיפור המתמיד.

המיקוד בפתרון בעיות עובר מחיפוש הבעיות באנשים, לחיפוש ליקויים בתהליכים.

הטמעת TQM  הינה קשה לכל אחד בארגון, לפיכך, ההנהלה מחויבת להכיר, לתגמל, ולעודד את ההצלחות לאורך כל התהליך.

על ההנהלה לשמור על המומנטום הנחוץ לשינוי על ידי איתור וניצול כל הזדמנות כדי להודות לאנשים על השקעתם.

ההכרה צריכה להנתן באתרי העבודה.

ההנהלה מחויבת לרדת לרצפת היצור במקום לזמן את העובדים לחדרי ההנהלה.

מחויבות ההנהלה מתבטאת בריכוז מאמציה לטווח ארוך ומתמשך.

מאמץ זה צריך להמשך עד שה- TQM הופך לדרך חיים בארגון והשינוי אורך לעתים גם 8-5 שנים.

כדי לשמר מאמץ ארוך טווח יש לטפח בקרב מנהלים חדשים את התרבות הארגונית לאיכות.

הנסיון להפעיל תכנית TQM  בדרגים נמוכים בארגון לפני שמובטחת מחויבות טוטלית של ההנהלה מועד לכישלון ומזמין תסכול.

המחויבות של ההנהלה הבכירה

כפי שצויין בתחילת המאמר, המחויבות של ההנהלה הבכירה לתרבות האיכות הינה קריטית.

את עוצמת המחויבות ניתן לאבחן על פי הפרמטרים שלהלן:

  • אני דן ועוסק באיכות יום יום.
  • אני משדר מסרים שעניינם שיפור וחשיבות האיכות בכל המפגשים אשר בראשם אני עומד.
  • אני עוסק באיכות באספקטים שונים של עיסוקי.
  • אני מקצה משאבים לקדם את האיכות בארגוני.

המחויבות בדרג הנהלת הביניים

הנסיון מלמד, שעל פי רוב החוליה החלשה במאמצים לשיפור הינה בקרב דרג הנהלת הביניים.

קבוצה זאת הינה האיטית ביותר באימוץ התרבות לאיכות.

מכאן, שתשומת לב מיוחדת צריכה להנתן לתפקיד החשוב של דרג הביניים בתהליך, שכן על שיכבה זאת מוטל לתרגם את כוונות ההנהלה הבכירה.

הנהלת הביניים, בדרך כלל, מחקה את דגמי ההתנהגות הנקבעים על ידי הממונים עליהם ולכן על דרג הנהלת הביניים להיות מעורב בכל האספקטים של ה- TQM החל משלב התכנון והמשך במאמצי היישום.

הדרך היעילה ביותר לרתום את דרג הביניים היא על ידי שיתופם בקביעת חלקם ותפקידם בהטמעת ה- TQM.

מחקרי הנהלה

אחת הדרכים שמאפשרות לאתר את עמדות ההנהלה הינה ביצוע סיקור BASELIN  לפני שמתחילים בתהליך.

לתוצרי מוצר זה שימושים רבים:

  • איתור הגישה הנוכחית ל- TQM.
  • מדידת רמת המודעות ל- TQM.
  • מדידת שביעות רצון בתוך הארגון מהעיסוקים, מההנהלה, מהאיכות, מהעלויות ומהאווירה.

יש לכמת את האיכות בערכים הניתנים למדידה.

צוותי פעולה של ההנהלה הבכירה

מומלץ ביותר שכפעולה ראשונה ההנהלה הבכירה תתפקד כצוות פעולה ותשפר בעצמה לפחות תהליך אחד בניהול.

פעילות כזאת הינה הפגנת מחויבות של הנהלה והדרך הטובה ביותר להנהלה עצמה להבין את המשמעות האמיתית של ה- TQM.

כוכב ה- TQM

בכל ארגון רצוי לאתר עובד שיזוהה כ”כוכב” ה- TQM. במקרה הטוב יצוץ עובד כזה באופן ספונטני במהלך הטמעת התרבות בארגון.

זהו אותו העובד הנוטל על עצמו אחריות אישית להצלחת ה- TQM, המחוייב רגשית לתהליך ומאמין גדול שה-TQM  הינו הגנרטור לאיכות בארגון.

במצב האידאלי יצוץ ה”כוכב”, מתוך שכבת ההנהלה הבכירה ויתברר כמקובל ואהוד בארגון. תכונות שמקלות עליו לקבוע סט ערכי איכות.

פעילותו של כוכב ה- TQM  חיונית ביותר בעיקר בשנים הראשונות להטמעת התפיסה בארגון.

מחויבות לעומת השתתפות

מחויבות משמעותה זה לא רק לתת ל- TQM  לקרות.

מחויבות אינה האצלה כלפי מטה של משימת ה- TQM, המחויבות הינה “משרה מלאה” של ההנהלה.

שאלות לבדיקת המחויבות של ההנהלה:

  • האם ברצונך לשנות את הארגון?
  • האם אתה יוצר אוירה של שינוי?
  • האם אתה מאמן, מדריך ומקצה משאבים למטרה זאת?
  • האם אתה מפגין מחויבות לאיכות?
  • האם אתה מקדם את מעגל השיפור המתמיד?

קביעת סטנדרטים לאיכות

הדרך הטובה ביותר להראות מחויבות ל- TQM היא על ידי מיסוד סטנדרטים חדשים של איכות.

זאת אחריותה של ההנהלה הבכירה.

הסטנדרטים הינם קול קורא לביצועים חסרי טעויות.

יעד זה לעולם לא יושג מעצמו.

הסטנדרטים של האיכות צריכים לחול בראש ובראשונה על ההנהלה כדוגמא אישית.

מנהיגות לאיכות

להנהלה בלבד הסמכות והיכולת המוחלטת להוביל קבוצה לכיוון כלשהוא.

כדי לנווט לכיוון של שיפור מתמיד של תהליכים על ההנהלה להגדיר חזון, אסטרטגיה להשגתו, וליצור שיתוף פעולה למימושו.

על ההנהלה לפתח מודל של חיקוי “עשה כמוני”.

מנהיגי האיכות מהווים סמנים לארגון ומצפים מכפיפיהם להתנהג בצורה דומה.

המנהל של היום כבר איננו הבוס המסורתי אלא ה- “COACH”, המאמן את חברי הארגון לבצע TQM  באופן נכון על ידי הכוונה, הדרכה וקידום ובעיקר – עידוד ומתן משוב ותמיכה חיוביים מתמשכים.

לכשמתבקשים דברי השבח, אלה – צריכים להאמר בצמוד להישג וכפועל יוצא ממנו.

חיזוק חוזר חיובי צריך להיות “טבע שני” להנהלה.

החיזוק הוא האמצעי הטוב ביותר בידי המנהיג.

תכונות של מנהל באווירת TQM

  • מבין כיצד העבודה של הקבוצה עליה הוא מופקד מתאימה ונגזרת ממטרות הארגון ויעדו. מאמין כי הסיבה לקיומה של קבוצה זאת היא קידום הארגון.
  • מנסה ליצור לכל אחד עניין, אתגר והתלהבות בעבודה. עוסק בחינוך עובדיו, מפתח מיומנויותיהם ועוזר לעובדיו להרתם לשיפור.
  • הוא מאמן ויועץ ולא שופט.
  • מקור כוחו הינו – הידע שהוא מחזיק ואישיותו. הוא משתמש במידע כמותי, מבין שונות מהי, משתמש בתרשימים וחישובים סטטיסטיים כדי לפענח את ההישגים.
  • מרכז מאמצים לשפר את שיטות העבודה.
  • יוצר אמון.

יצירת אמון הדדי

השאלות הראשונות של עובדים לכשנכנס ארגון ל- TQM  וההנהלה דורשת מהם לטפל בשיפור איכות הן:

האם זה טוב לנו? האם ניתן להאמין להנהלה?

אמון הדדי הוא תנאי מחייב לבנית צוותי פעולה משותפים בין ההנהלה והעובדים.

ההנהלה צריכה להאמין בעובדים ברמה שיוכלו לבקש מהם עזרה ולהתחלק איתם באחריות לתהליכי שיפור מתמיד.

העובדים צריכים להאמין בהנהלה על מנת שיסכימו להענות לבקשת ההנהלה לתרום ידע ורעיונות משלהם.

הנהלה שמקשיבה כלפי מטה באופן פעיל במקום להוריד פקודות והנחיות דרך צינורות הניהול הפרומליים מיישמת את הצעד הראשון ליצירת אמון.

הקשבה כלפי מטה פותחת ערוצי תקשורת דו כיווניים וקושרת אחריות דו סיטרית.

במקום מבול התלונות המסורתי כלפי ההנהלה יעבירו העובדים מידע קונסטרוקטיבי.

דרך נוספת לשיפור האמון היא הורדת סמכות ואחריות לדרגים מבצעים.

החלטות רצוי לקבל בדרגים נמוכים ככל האפשר.

להחלטות שיש צורך להעלותן בפני מנהלים בכירים יותר יש להתייחס תוך פרק זמן קצר ואם רעיון העולה מלמטה אינו בר מימוש ההנהלה מחויבת לספק הסבר לדחיתו.

אם לעובדים לא תהיה התחושה שהם יכולים לבטוח בהנהלה, הכל אבוד מראש.

שיתוף פעולה בין ועדי עובדים וההנהלה

שיתוף הוועדים כחלק מהשיפור המתמיד של התהליכים היא הדרך הבטוחה להציג מחויבות הנהלה ולמסד יחסי אמון.

האפשרויות הטמונות בשיתוף הוועדים כחברים בתהליך השיפור המתמיד גדולות.

סיכונים צצים כאשר ההנהלה מנסה לנצל את הוועדים ומקרינה אי רצינות לגבי השותפות ביניהם.

כצעד ראשון מומלץ להנהלה לבחור בחבר ועד כשותף פעיל בתהליך.

הוועדים עשויים לרצות לדון בהשלכות של יישום ה- TQM על הארגון ואכן זאת זכותם.

חתונה זאת לא תצליח באם שני הצדדים אינם רוצים בהצלחתה.

על ההנהלה להקפיד ולהיות סבלנית בתהליך יצירת האמון של הוועדים בתהליך.

תפיסת התחרותיות בארגון

את מושג התחרות אנו לומדים משחר נעורינו.

התחרות בתוך הארגון מהווה להערכתי גורם מדכא לשיפורי האיכות, היא סותמת ערוצי תקשורת ויוצרת מחיצות בין פונקציות ארגוניות.

על הארגון להוביל לטיפוח היצירתיות, להקטין פחדים ולהגביר את הרגשת השייכות והקבלה בארגון – כל אלה מאפיינים של ארגון איכותי.

עבודת צוות הינה אבן מפתח ל – TQM.

האווירה הארגונית צריכה להיות מבוססת על “אני מרוויח, אתה מרוויח”.

ניהול על פי תשומות לעומת ניהול על פי תוצאות

רוב המנהלים חונכו לנהל על פי תוצאות (הישגים), והדבר ניכר גם בשיטות ההערכה. הם ממקדים את המאמצים לבקר את התוצר או התפוקה ולא את המשימה והתהליך.

לבקר את התפוקות משמעותו “לבכות על חלב שנשפך”, השינוי שמעודד ה- TQM הוא טיפול בשני הצדדים של המשוואה.

מנהיגות מסורתית לעומת מנהיגות בתרבות TQM

המנהלים על פי הסגנון המסורתי נוקטים בגישה של “אני אומר לך מה לעשות אתה תבצע” סגנון זה הוא עדיין דרך ניהול מקובלת.

המנהלים למדו שהם מחויבים למנהלים שמעליהם ולא ללקוחות וכן לשמור על מחויבות עובדיהם אליהם.

ב- TQM הלקוח הוא המלך ולא ההנהלה הבכירה.

את הניהול הישן מאפיינת מדיניות של כיבוי שריפות וישנם מקרים בהם המנהלים עצמם מציתים את השריפות על מנת שיוכלו לכבותן ואז יוכלו להתפס כמנהלים טובים.

ניהול באוירת TQM עוסק בהשפעה ארוכת טווח ולא ב”שורה התחתונה” מידי חודש או רבעון.

מנהלים רבים נוטים להתייחס לטווח הקצר מכיוון שהאינטרס שלהם בארגון הוא לטווח הקצר, המחויבות שלהם לארגון היא קצרת טווח, רק למשך אותו הזמן בו יטפחו מוניטין אישי.

לאחר מכן הם עשויים לרצות לעבור למקום אחר.

פיתוח הרגלים חדשים

כדי להפוך הרגלים חדשים לטבע שני, על ההנהלה לתרגל זאת על בסיס יומי ובהתמדה.

הרגלי ניהול ישנים צריך שיוחלפו בחדשים. חיוני ליצור מכניזם ארגוני שיבטיח זאת.

לדוגמא: הדקות הראשונות של כל מפגש הנהלה יוקדשו לתיאור ההתקדמות של תרבות האיכות.

דיווח זה יצור הרגלים של ניהול על ידי “הליכה בשטח” וידגיש את הגישה של להיות קשוב כלפי מטה.

ההנהלה בכל הדרגים מחויבת לחפש בקביעות אחר הזדמנויות לשחזר ולשנות את התנהגותה.

האתגר גדול, שכן ישנה כאן שבירה של מערכת הרגלים קיימת.

שבירת ההרגלים הישנים בבחינת איתות חזק לשאר הארגון שה- TQM יצא לדרך.

מחויבות ההנהלה לפני ה- TQM

בהכנה להטמעת ה- TQM ההנהלה מתחייבת לקבל על עצמה את העקרונות הבאים:

  • להבין את הקונספט של ה- TQM
  • לאמץ את דפוסי ההתנהגות המצביעים על מחויבות.
  • להכיר בצורך לשינוי לקראת ניהול משותף.
  • להוביל את ההתפתחות של תכנית הטמעת ה- TQM.
  • להוביל את צוותי השיפור.
  • להקצות משאבים להדרכה.
  • לזהות סטנדרטים של איכות ומדדים.
  • פרסום, מודעות, ותגמול.
  • להקצות משאבים אישיים ואחרים.

מחויבות ההנהלה אחרי שלב ההטמעה הראשונית

בתום שנתיים או שלוש של פעילות, מחויבות ההנהלה בנויה מהמרכיבים הבאים:

  • המשך של לימוד עצמי
  • להציג עובדות מוכחות באשר לשינוי כמנהיגות משתפת
  • להיות סבלניים
  • להמשיך בתמיכה בצוותים באמצעים ובהכרה
  • להצטרף למפגשי הצוותים בצורה אקראית
  • להגיב בתבונה לנושאים המועלים לרמת ההנהלה
  • לנהל בשיטות כמותיות ובכלים סטטיסטיים
  • להמשיך ולמסד את תהליכי השיפור המתמיד

מאת: ד”ר תמוז יצחק

השאר תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *