חשיפת הארגון ל- TQM אינה מסובכת, המסר פשוט וקוסם, הרעיון נתפס כמתאים למרבית הארגונים.

למרות זאת, מספר המקרים של אי הצלחה של הטמעת ה- TQM בארגונים גבוה יחסית.

בבדיקה לאחור מסתבר, כי אחד המרכיבים העיקריים של הכשל נובע ממנהיגות הארגון אשר אינה מחויבת, מעורבת ודוחפת את גישת ה- TQM.

השפעת המנהל

לעיתים, אין חברי ההנהלות בארגונים מודעים לקשר האמיץ שבין התנהגותם ואת אשר הם מקרינים כלפי מטה לבין תפקוד העובדים בארגון.

ההנהלה נמצאת תחת עיניהם הבוחנות של העובדים והמנהלים בארגון בכוונה לזהות את המסרים הגלויים והכמוסים אותם הם משדרים לרוחב ולעומק הארגון.

בגישות ניהול מסורתיות ובעולם ניהול תחרותי השיגו המנהלים את תפקידם בעקבות מאמץ רב, עבודה קשה, הקרבה אישית ולעיתים גם על חשבון פגיעה ביחסי האנוש בתוך הארגון.

הניהול באוירת TQM אינו טבעי למנהלים ולא תמיד ביכולתם להפנות קשב מספיק לגורם האנושי.

ה- TQM בנוי ונשען על הבנת הגורם האנושי בארגון תחת האידאולוגיה של השגת הישגים קבוצתיים ולאו דווקא אישיים.

כדי להשיג את המיטב מצוות העובדים, לכוון את כולם אל מול היעדים במאמץ משותף לעבור את המכשולים, להישרד בעולם תחרותי, לספק את דרישותיו של הלקוח, לבצע בהצלחה בפעם הראשונה ובכל פעם את המשימה, זקוק הארגון לקבוצה אנושית טובה, אך חשובה לא פחות הנהלה מיומנת בהפעלת העובדים תוך שימוש בגישות וטכניקות המיושמות ב- TQM.

התנהגות מנהלים וההשפעה על TQM

בין הגורמים המעודדים יישום TQM בארגון נמצאת התופעה שארגונים מודרניים הופכים "לשטוחים" יותר.

בפירמידה הניהולית העכשוית קיימות פחות משרות ניהול וכיום, ניקרות הזדמנויות לעובדים אינטליגנטים לממש את שאיפותיהם האישיות שלא דרך הצורך לעלות בדרגה וקידום.

גמישות זאת מאפשרת למחוק את הסטיגמה שכדי להתקדם צריך לנהל מחלקה.

גמישות זאת מאפשרת למקד את אנרגית המנהלים לתחום פיתוח הצוותים אשר בראשם הם עומדים.

בהמשך אתאר מספר טיפוסי התנהגות של מנהלים ואת המפגש בין תכונותיהם האישיות לבין הנדרש מהם בעת יישום TQM בארגון.

מנהל מטיפוס "עדיף שאעשה זאת בעצמי"

  1. התנהגות טיפוסית: עובדים קשה, משקיענים, דורשים תוצאות מיידיות, לעיתים יקדישו זמן לצוותים בראשם הם עומדים, לא ידרבנו את הכפיפים לקחת עוד אחריות ולא יאצילו סמכויות. תשובה טיפוסית למנהל מסוג זה: "השאר זאת לי, אטפל בזאת לכשאחזור". מנהלים אלו בדרך כלל מסבירי פנים אך תמיד מצויים בקוצר זמן. הנושאים מטופלים רק חלקית אם הם נעדרים מהעבודה למשך זמן ארוך.
  2. איך הגיעו למעמדם: כיחידים הם עובדים קשה ומביאים תוצאות.
  3. ההשפעה על TQM: לא מקדישים פרקי זמן נאותים למפגשי צוותים, מידע מצומצם מגיע לצוותים על נושאים המשפיעים על עבודתם, חוסר בהדרכה, אין עידוד ללימוד והתפתחות העובד.

מנהל מטיפוס "הפרופסור המפוזר"

  1. התנהגות טיפוסית: אינטליגנט מאוד, מבריק במיומנויות בתחום עיסוקו, מתעמק כה רבות בתחום עיסוקו עד אשר משמיט את כל השאר.
  2. איך הגיעו למעמדם: בזכות ההצטיינות ומיומנויות מקצועיות.
  3. ההשפעה על TQM: הצוותים בדרך כלל במצב של מבוכה באשר למה שקורה, הצורך של האנשים להסברים ומידע אינו מתמלא, הנושאים המטופלים נערמים, למרות שמתקיימים מפגשי צוותים הם אינם יעילים בשל החוסר בתמיכה ובמידע.

מנהל מטיפוס "אני משגיח עליך"

  1. התנהגות טיפוסית: אבהיים, משגיחים ומודעים מאוד לצוותים. סגנון הניהול האריסטוקרטי והמגונן מתאים לכפיפים המכירים במקומם ומעמדם אך אינו נוח לעובדים יצירתיים השואפים לצאת מתחת למטרית המנהל. סגנון ניהול זה אינו יוצר תחרות ומתח החיוניים לארגון. משימות שגרתיות מוסברות באריכות וקפדנות. קבלת ההחלטות, ברובן, שייכות לבוס בלבד.
  2. איך הגיעו למעמדם: בגין עובדת היותם תחרותיים, משפיעים ומוכנים לקחת על עצמם אחריות.
  3. ההשפעה על TQM: הצוותים אינם פועלים במלוא היכולת והקיבולת. חברי הצוות פטורים מהצורך בהשקעה של חשיבה עצמית, שכן הבוס עושה את עבודת החשיבה עבורם. הצוותים בדרך כלל מסכימים עם היתרונות של ה- TQM אך לטענתם TQMמתאים למקומות אחרים בארגון. מפגשי הצוותים מנציחים מצב של סטטוס קוו.

מנהל מטיפוס "לא תמיד צודק אך תמיד הוא הבוס"

  1. התנהגות טיפוסית: דומיננטי ושחצן, מגלה נטיה לתת לאחרים תחושה של קטן וטיפש, מדבר יותר מאשר מקשיב, אינו משתף אחרים במחשבותיו, בדרך כלל תחרותי מאוד. הצוותים נשלטים ביד ברזל, כל דבר נכנס ויוצא מהמחלקה דרך שולחנו של הבוס. באוירת TQM הוא תמיד לקוח.
  2. איך הגיעו למעמדם: בגין יכולתו להתחרות בפן המקצועי ותפיסת ניהול כוחנית.
  3. ההשפעה על TQM: הצוותים מחוסרים בטחון עצמי, לעולם לא יעזו לבצע דבר בעצמם, הם נוטים להמתין להוראות והנחיות. גילוי יוזמות באוירה זו אינו מבורך.

מנהל מטיפוס "מימוש העיקרון הפיטרי"

העיקרון הפיטרי על פיו אנשים מקודמים עד לרמה בה לא יצליחו בהתמודדות לקידום, נכונה לגבי כולנו.

לא תמיד נרצה ונוכל להכיר בתופעה זאת, רק לעיתים נעודד את הצוותים שלנו לעזור לנו למלא את פער הידע בה אנו לוקים.

עלינו להיות מודעים לעובדה כי בעידן זה של שינויים תכופים בעולם ניהול דינאמי אין ביכולתו של איש אחד לאגור את כל הידע.

  1. התנהגות טיפוסית: אוטוריטי מאוד, ברם, רק לעיתים רחוקות קונסיסטנטי בהחלטותיו. מפעיל משמעת רודנית ונוהג במדיניות של הפרד ומשול. מאוד מודאג מהופעתו ומהרושם שהוא מותיר על מנהליו, לעיתים, גם במחיר פגיעה בארגון עצמו. מחזיק בצוותו אנשים טובים אך מקפיד שימצאו בדרג ארגוני נמוך ממנו על מנת שלא יהוו איום על משרתו. מנהל בסגנון זה ידכא שינויים וחידושים. נסיונו ותחושותיו ינחו אותו שלא לגלות התנגדות גלויה לרעיון ה- TQM אך בליבו פנימה הוא מקווה כי זאת אופנה חולפת ולכן בין אם במודע או בתת מודע יעשה מאמצים להכשיל את ה- TQM.
  2. איך הם מגיעים לקידום: משך שירות ארוך, הצלחה בהסתרת חולשות, כשרונות מכירה וקידום עצמי, לא היה מועמד אחר בעיתוי הזה, נוח להפעלה על ידי הממונים.
  3. ההשפעה על TQM: הצוותים מתנגדים לסוג התנהגות זאת, מרגישים מנוצלים, מתוסכלים ונושאים מוטיבציה שלילית. TQM יכול להיתפס בעיניהם כגלגל הצלה, אך הם נתקלים בקושי לקיים מפגשים ללא נוכחותו המאיימת של הבוס. כתוצאה מכך מתחילים הצוותים להציב ספקות באשר למחויבות ההנהלה ובכוונותיה להטמיע TQMכלשונו. ארגון המזהה תופעה זאת בתוכו ואינו חותר ברצינות לשינוי על ידי הדרכות להנהלה וטיפול בה ימצא את עצמו מתקדם צעד אחד ונסוג בשלושה.

המנהל האדיש

  1. התנהגות טיפוסית: עצל ובעל ביטחון עצמי מופרז, מגיע מאוחר, לוקח הפסקות ארוכות, מקדם ענייניו הפרטיים באמצעות מקום העבודה. מאציל אך אינו מאמן ואינו עוקב אחר המשימות שאותן האציל. אין לו עניין בחקר שיטתי של בעיות ולא במציאת פתרונות איכותיים להן. בתפיסת עולמו מניח, כי השרדות הארגון היא שאלה של מדיניות יותר מאשר הישגים מוכחים.
  2. כיצד מנהלים כאלה מקודמים: מנהלים מאוד פוליטיים, יודעים למכור כישורים והצלחות בלתי מוכחות.

הבוס בעידן TQM

  1. התנהגות טיפוסית: אדם תמים, מתלהב, מדובב אנשים לשיחה, ונוטה לקבל דעות של הכפיפים לו. עוזר לאנשיו לבנות את רעיונותיהם. למנהלים אלה תכונה טיפוסית והיא העקביות במימוש מטרותיהם דרך ובאמצעות הצוותים ולפיכך, בראש סולם העדיפויות שלהם, פיתוח כפיפים כיחידים וכקבוצה. הם אינם רודפי פרסום ונמנעים מלמשוך תשומת לב אישית ומעדיפים לחלוק את ההצלחה עם הצוותים בראשם הם עומדים. באופן שקט ומתמיד דורשים תוצאות מהצוותים, יוצרים אתגרים חדשים, עושים מאמצים רבים לעידוד תקשורת פתוחה, משוחחים ומסכימים עם אנשיהם על יעדים ומאמנים אותם בהתאמה. מנהלים אלה מעודדים את צוותיהם להתפתח מקצועית דרך לימוד והדרכה פנימיים וחיצוניים, מבקרים באתרים אחרים, מתעדכנים בטכנולוגיות חדשות ומקיימים שגרת מפגשים צוותיים לפתרון בעיות וטיוב תהליכים.
    מדוע אינם מקודמים? הם נתפסים בארגון כמנהלים לא קונבנציונליים יותר מאשר מנהלים אפקטיביים. מכיוון שהם נוטים "להצטנע" בהישגיהם הם נתפסים כ"רכים" או פופולריים מידי עם הצוותים, אינם לוקחים סמכות ואינם מצטיינים בפוליטיקה הפנימית.
  1. ההשפעה על TQM: הצוותים בראשותם רוכשים ידע ועובדים בסביבה מרתקת ומאתגרת. הם מפתחים את המיומנויות הטכניות והמקצועיות לעשות את עבודתם כיחידים וכצוות.

העתיד

רוב החברות הגדולות בעולם מכירות בחשיבות האסטרטגית של מדיניות הנהלה מסודרת ופתוחה.

בישראל, ובמיוחד בחברות בינוניות ומטה המאמצות את ה- TQM ככלי ניהולי עתידי, יש לעבוד עוד כברת דרך ארוכה כדי להגיע להכרה של השפעת סגנון המנהל על שיפור התהליך בארגון. ולכן יש לפתח מיומנויות ניהוג וניהול בצד היכולות הטכנו הנדסיות אותן מאפשר לנו ה- TQM.

 

מאת: ד"ר תמוז יצחק

השאר תגובה

האימייל לא יוצג באתר. (*) שדות חובה מסומנים

תגי HTML מותרים: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>